그들의 전략안이나 CEO의 메시지를 통해 유추할 수 있는 것은 빅테크(Big Tech) 기업들에게 시장을 잠식당하면서, 그들을 벤치마킹 대상이나 롤모델로 생각하는 듯하다. 그렇다면, 유통을 하는 전통 기업들은 모두 아마존과 같이 되어야 하고, 금융 기업들은 모두 페이팔이 되어야 하고, 엔터테인먼트 기업들은 모두 넷플릭스 같이 되는 것이 DT 사업의 최종 모습일까? 가능 여부도 논란의 여지가 있지만, 방향성이 올바른지에 대한 의문도 좋은 화두일 것이다. 이쯤에서 ‘스타벅스’의 최근 사례 하나를 소개하면서 이야기를 이어나가보도록 하자.

커피 전문점으로 시작한 스타벅스가 이제는 ‘세상에서 가장 큰 핀테크 기업이 되었다’는 이야기는 이제는 식상한 뉴스이다. 모바일 주문 결제 시스템 ‘사이렌 오더’는 미국에서만 2340만명 이상의 회원이 사용하고 있다. 스타벅스를 이용하는 고객의 40%는 스타벅스앱을 이용하여 결제를 한다. 해당 앱은 충전식 카드 형태로 제공되어지는데, 스타벅스에게는 예치금의 형태로 어마어마한 현금 보유량을 만들어내고 있다. 정확한 금액을 공개하지는 않고 있지만 미국에서만 약 12억 달러(약 1조4200억원), 전 세계적으로 20억 달러(약 2조4000억원)가 넘는 것으로 업계에서는 추측하고 있다.

이렇게 성공적인 핀테크 기업으로 전환(Transformation)한 스타벅스의 다음 행보는 무엇이었을까? 스타벅스는 여유있는 현금과 높은 브랜드를 활용하여 다양한 핀테크 사업을 펼치고 있는데, 가장 재미난 행보 중에 하나가 바로 은행을 오픈한 것이다. 2018년 10월, 스타벅스는 아르헨티나 은행 ‘방코 갈리시아(Banco Galicia)'와 파트너를 맺고 인터넷 뱅킹이 아닌 실제 오프라인 은행 지점을 오픈했다.

아르헨티나 중앙은행(BCRA)에서 “금융 기관은 데이터 네트워크 망(Wi-Fi 등)을 사용할 수 있으며, 모바일 장비를 사용할 수 있다. 서드파티가 제공하는 상품 및 서비스를 고객에게 제공할 수 있다”로  규정을(A6457) 개정하면서 스타벅스가 은행으로 확장하는 것이 가능해졌다.

국내에서도 지점 안에 샵인샵(Shop In Shop) 형태로 카페나 서점 등이 은행 안에 있는 복합점포는 오래전부터 있었지만, 이 사례는 스타벅스의 커피샵이 메인이 되고 은행이 서브(Sub)라는 측면에서 차이가 있다. 은행의 이름도 ‘갈라시아'가 아니라 ‘커피 은행(Coffee Bank)’이다. 이 은행이 아주 폭발적인 성장을 만들어냈거나 공격적인 행보를 보이지는 않지만 DT의 최종 모습에 대한 관점에서 몇가지 시사점을 던져주고 있다.

첫째, 스타벅스 DT의 최종 모습은 그들만의 장점과 전략을 극대화시킨 고유한 형태라는 것을 알 수 있다. 최종 모습에 대한 정의도 없이 DT를 하는 기업도 많지만, '데이터 분석 기업’이나 ‘한국의 아마존’ 등을 외치며 무작정 디지털 전쟁터로 뛰어들면서 기존 자산을 모두 버리고 전선을 확장하는데만 매달리는 기업들도 많다. 스타벅스가 이런 일반적인 기업과 전략이 같았다면 그 많은 예치금과 스타벅스앱을 통하여 더욱 다양한 상품을 구매할 수 있도록 하거나 간편 결제 영역을 확대하는데 집중했을 것이다.

인터넷 은행이나 비대면 계좌 개설, 온라인 대출 등이 DT의 당연한 공식처럼 인지되고 있는 최근 흐름을 고려하면 '오프라인 은행 진출’이라는 스타벅스의 선택은 다소 의외의 행보이기도 하다. 하지만, 스타벅스는 디지털 세계로 눈을 돌리기 보다는 그들이 가장 강점을 가지고 있는 오프라인 지점에 집중하는 모습을 보여주었다.  결과적으로 스타벅스는 기존과 차별화되고 개선된 형태의 은행을 만들어내었다. 기존 은행점포 대비 더 긴 영업시간(~20:30), 주말 은행 업무  지원, 은행원의 전문적이고 개인화된 상담 제공, 비대면 채널을 활용한 디지털 점포 운영(ATM, 키오스크)등을 통해 좋은 호응을 유도해내고 있다.

둘째, 많은 기업들의 DT를 하는 이유로 비용 절감을 이야기한다. 이 ‘비용 절감’ 중에서 상당 부분은 인건비 감소나 정직원 감원 등이 포함되어 있는 것은 당연한 이야기이다. 디지털 기술과 혁신을 위해 비즈니스 모델을 전환(Transformation)하거나 새로운 가치를 만드는게 아니라 인력을 줄이면서 고정 비용을 감소하는게 목표라는 것이다. 실제로 DT를 수행하면서 인건비 XX% 절감 등이 최종 모습이라는 점은 국내 기업에서 흔히 볼 수 있으며, DT 전략이 실패하는 주요 이유이기도 하다. 비용 절감은 DT가 성공적으로 진행되면서 나오는 결과물 중에 하나일뿐 목표나 최종 모습이 되는 것은 바람직하지 않아 보인다.

스타벅스의 DT는 비용 절감보다는 고객 편의와 비즈니스 혁신에 초점이 맞추어져 있다. 주문, 결제, 리워드, 개인화라는 ‘디지털 플라이휠(Digital Flywheel)’ 전략을 통해 고객들에게 편리하고 개인화된 경험을 만들어가는데 집중하고 있으며, 이를 위해서 직원이 해야 할 일들은 오히려 늘어나고 있다. 디지털 기술은 늘어나는 직원의 업무를 효율적으로 도와주는 역할에 불과하다. 아르헨티나의 사례와 같이, 진출해 있는 나머지 74개국에서도 금융 규제가 완화된다면 '커피 은행’과 같은 사례는 확장될 것으로 예상된다. 그럴 경우에는 커피 외에 금융전문가나 컨시어지 담당자와 같이 다양한 기술을 가지는 직원 채용이 오히려 증가할 수도 있겠다.

셋째, 스타벅스는 디지털 기술에 대한 투자를 공격적으로 유지하고 있다. My DT Pass, AI 메뉴추천, 마이스타벅스 리워드, 아틀라스(Atlas) 등이 최근에 추가된 스타벅스의 디지털 자산들이다. 그리고, ICE, 보스턴컨설팅그룹, MS와 함께 암호화폐거래소 백트(Bakkt) 합작 투자를 하면서 핀테크 업체들과 금융 기업들을 긴장시켰다. 2019년 10월에 스타벅스앱 기반으로 비트코인 결제를 테스트하면서 그 긴장감은 더욱 높아져 있는 상황이다.

스타벅스의 비트코인 결제와 오프라인 은행이 결합했을 때는 엄청난 시너지를 만들 수 있을 것으로 예상된다. 예치금이 블록체인 기반의 암호화 화폐로 전환이 된다면 단순한 결제 외에도 투자, 예금 이자, 이체, 환전 등이 아주 쉽게 가능해진다. 실제로 아르헨티나가 있는 중남미 지역은 비트코인에 대한 인기가 높고, 기존 은행 인프라가 낙후된 곳이다. 각국의 금융 규제가 완화되고, 스타벅스의 은행이 글로벌하게 확산되었을 것을 가정하면서 커피 은행과 블록 체인이 어떻게 결합될 수 있는지 가상의 시나리오 한편을 소개해보겠다.

"미국으로 업무 출장을 가는 A씨는 공항에 도착해서 스타벅스앱을 통해 커피 한잔을 마셨다. 스타벅스는 사용자의 현재 위치가 공항인 것을 인식하고 스타벅스앱을 통해 여행자 보험에 가입할 수 있다는 안내를 보낸다. 그리고, 글로벌 무선 와이파이를 무료로 사용할 수 있다는 안내와 함께 도착지를 물어본다. A씨가 목적지 공항에 도착하자 공항 내의 스타벅스 매장까지 길 안내를 해주고, 미리 커피를 주문할 수 있도록 해준다. 매장에 들어가자 커피와 함께 미리 주문한 금액만큼 환전된 현금을 받을 수 있다. 출장 중에서는 스타벅스에서 제공하는 블록체인을 활용하여 업무 계약서를 작성하고, 스타벅스앱을 통해 계약금을 송금한다. 출국을 할 때는 지역 MD 상품을 매장에 방문하여 선택하고, 귀국한 후에 국내 공항에서 구매했던 MD 상품을 픽업하여  집으로 귀가한다. 출장 중에 일어난 모든 결제와 환전, 송금 등의 금융 활동은 스타벅스앱에 있는 암호화 화폐를 통해 이루어졌다."

개인적인 상상이기 때문에 스타벅스의 최종 모습이나 전략과 얼마나 일치하는지는 알 수 없다. 분명한 것은 스타벅스 DT 전략은 위 시나리오와 같이 오프라인 매장과 자신의 기존 자산을 극대화하는 것을 기반으로 하고, 고객 편의와 새로운 비즈니스로의 확대에 집중하고 있다는 점이다. DT를 해야 한다고 외치는 기업의 리더들이라면 DT를 해야 하는 이유와 기반이 되는 자산이 무엇인지를 다시 한번 생각한 후에, DT의 최종 모습을 그려보기를 권한다.

많은 기업들이 DT를 진행하고 있으며, 사활을 걸어야 한다고 외치지만 73%(에베레스트 그룹 보고서 기준)의 기업이 성공은 커녕 방향도 제대로 찾지 못하고 있는게 현실이다. 이유 중 하나는 DT를 기술이나 HR 관점에서만 바라보기 때문이다. 조직 문화가 변해야 하는 것에는 모두가 동의하지만 ‘애자일’과 '오픈 이노베이션’과 같이 디지털 프로젝트에 한정된 논의만 이뤄질 뿐, 전사적이지는 않다. 이런 이유로  ‘DT의 핵심이 무엇이냐?’는 지인들의 질문에 필자는 항상 위의 문장으로 답을 하고 있다.

2019년 말, 매출과 가치평가의 차이를 극명하게 설명할 수 있는 2개의 인수건이 국내에서 벌어졌다. HDC현대산업개발 컨소시엄이 아시아나 항공 인수 금액으로 제시한 액수는 2조5000억원이다. 아시아나 항공의 지난해 연결기준 매출은 7조 80억원에 이른다. 비슷한 시기에 딜리버리히어로는 ‘배달의 민족'을 운영하는 우아한 형제들을 인수하기로 했다. 우아한 형제들의 2018년 매출액은 3192억원으로 아시아나 항공과 비교하면 매우 미비한 수준이었다. 하지만, 인수 과정에서 나온 우아한 형제들의 기업가치는 40억달러(약 4조7500억원)에 이른다.

디지털적인 사고 방식에 익숙한 사람이라면 이러한 셈법의 차이를 보는게 낯설지는 않다. 5.2조에 이르는 거래액, 누적다운로드 4500만, 월간 사용자수(MAU) 1100만, 20만이 넘는 등록 업소, 전년대비 96%가 늘어난 매출 추이가 반영된 ‘가치평가’가 점점 하락하고 있는 7조 80억원의 ‘매출’보다 매력적으로 보이는 것이다. 하지만, 전통기업의 눈에 영업이익 586억원에 불과한 우아한 형제들의 ‘가치 평가’는 거품이라고 해석되는 경우가 많다.

이러한 고전적인 사고 방식이 하루 아침에 바뀌지는 않는다. DT은 단순한 선언이 아니라 실제 실행에 옮겨져야 하는 중요한 변곡점이다. 그렇기 때문에 전통 기업 내부에서는 이러한 사고 방식이 적용되어야 하는 회계와 IR, HR, 전략기획에서의 변화가 필요하다. 이 변화를 만들어내기 위한 현실적인 몇가지 이야기들을 아래에서 해보고자 한다.

첫째, 매출이 핵심성과지표(KPI)가 되어서는 안된다. 많은 기업들이 DT사업을 시작하면 디지털 전문 기업에서 평판이 좋은 인력을 영입해서 최고정보책임자(CIO), 최고기술책임자(CTO), 최고 디지털 책임자(CDO) 등으로 임명한다. 가치평가 기반의 목표 설정이 익숙한 그들이 가장 먼저 당혹스러움을 느끼는 순간은 이직하자마자 회사에서 ‘매출’에 대한 KPI를 주는 것이다.  3~4개월 정도는 허니문 기간이라고 기다려주지만, 그 기간이 지난 후에는 여러 채널을 통해 압박을 준다.

CEO나 CSO는 생각이 다르며 'DT는 장기적으로 이루어져야 하는 일'이라고 이야기를 해주긴 한다. 하지만, 대부분의 보고 문서들이 본부별, 부서별 매출액과 영업이익을 중심으로 취합되고 회의가 진행되다 보면 DT담당 임원들은 할 말이 없어지게 된다. 이는 기존 임원들 눈에는 무능하고 무책임한 임원으로 보이게 되고, 공격의 빌미가 되기 쉽다.

DT사업부는 기존 사업부와 독립되어야 하며, 해당 부서의 KPI는 가치평가 중심이어야 한다. 빅데이터 플랫폼이나 클라우드와 같은 신규 인프라에 추가되는 SW, 대고객 서비스의 MAU와 리텐션(Retention), 파트너사 포트폴리오 등이 KPI로 설정이 되어야 한다. 이렇게 KPI 설정이 다른 사업부와 달라야 하는 것은 초기 2~3년에만 해당되는 것은 아니다. 지속적으로 가치평가 중심으로 DT사업부를 바라보아야 하고 평가를 해주어야 한다.

둘째, CFO는 DT의 핵심 인원이다. DT 초기에는 엄청난 비용 투자가 필요한 시기이다. 다양한 장비들이 필요하고, 컨설팅이 요구되는 경우도 있으며, 새로운 인력 채용이 진행되다보니 너무 당연한 것이다. 현실적인 문제는 전통 기업들이 DT사업을 시작하는 시기가 기업 매출의 성장세가 꺽이기 시작하는 시점이 대부분이라는 점이다. 기업의 재무구조가 좋지 않으니 CFO는 투자에 대해 소극적이고, 필요한 시점에 예산 지원이 되지 않으니 DT 관련 프로젝트가 예정대로 실행되기 어렵다.

CFO가 전향적인 의사 결정을 하더라도 실무에서 보수적인 예산 집행 기조를 유지하는 경우가 많다. 특정 부서에 예외를 주는걸 싫어하고 일괄 삭감 등에 익숙한 패턴에 익숙한 탓이다.  그렇기 때문에 DT사업 시작 초기에 CFO가 명확한 투자 금액과 기간을 선언할 필요가 있다. 많은 기업들이 언론 등을 활용하여 이러한 선언까지는 잘 하는 편이다. 문제는 기업 재무구조가 어려워지면서 2~3년 후에 선언했던 예산을 삭감하는 경우이다. 초기 기조가 유지되지 못하고, 예산과 인력을 줄이면서 DT가 성공할 것이라고 기대하는 것은 욕심일 뿐이다.

이러한 예산 보호를 위해서 DT사업부를 독립적으로 분리시키는 기업들도 생겨나고 있다. 국내에서는 금융지주사나 대형 은행을 중심으로 'BIB(Bank In Bank)’ 개념을 만들어 내며 활발하게 벌어지고 있는 추세이다. 기업마다 상세 전략에서 차이가 있기는 하지만, 조직을 분리시키면서 고유의 회계 기준을 만들고 별도의 예산 집행을 할 계획을 가지고 있다. 올해 년말 쯤에는 좋은 사례들이 생겨날 테니, 참고하면 좋을 듯 하다.

셋째, 그럼에도 불구하고 ‘매출’이라는 단어를 사용해야 할 때가 있다. 내부에서야 어떻게든 설명이 된다고는 하지만 실적 발표, 주기적인 IR, 언론 발표 등과 같은 외부를 대상으로 ‘가치평가’라는 개념을 단기간에 설득할 수는 없다. 대기업 임원만큼이나 쉽사리 바뀌지 않는 그들과의 대화를 위해서는 DT 전담 조직의 기여도를 수치적으로 측정하고 기존 사업의 성과에 포함시켜야 한다.

일부 기업들이 이러한 기여도를 별도 수치로 만들려는 시도를 몇차례 본 적이 있는데, 아직까지는 실효성이 크게 없는게 현실이다. 만들어진 지표에 대해 객관성을 담보받기 어렵고, 지출과 매출로 이분화해버리는 기존 개념 속에서 공감을 유도하기가 어렵기 때문이다.

그렇기 때문에 기업은 DT 사업을 통해 만들어진 클라우드, 빅데이터플랫폼, 로보틱 프로세스 자동화(Robotic Process Automation, RPA),  AI 플랫폼 등과 같은 여러가지 디지털 자산들이 기존 사업에 어떠한 기여를 했는지를 측정해야 한다.

이런 보고서를 작성할 때, 실무담당자는 '비용 절감'과 '매출액 증대'로 구분해서 정리를 한다. 바쁜 일정 속에서 숫자를 채워 넣다보면 DT의 자산이 대부분 ‘비용 절감’에 들어가는 것으로 마무리되는 것을 자주 보아왔다. 하지만, 매출 기반의 화법에 익숙한 그들에게 DT의 가치를 증명하긴 위해서는 ‘매출액 증대’에 들어가는 숫자를 산정하는 것을 게을리 하면 안된다. 디지털 채널을 통해 유입된 고객, 바이럴 마케팅의 응답율, 비대면 채널을 통한 고객들의 상품 가입등을 트래킹하여 ‘매출’로 변환된 수치를 대외로 발표할 필요가 있다.

최근 발표된 워크데이의 설문 조사에 의하면 기업의 C-레벨 경영진 60%가 DT를 통한 ROI를 경험하지 못했다고 언급을 했다. 이러한 설문 결과가 나오는 이유는 DT가 실효성이 없기 때문이 아니라 ROI에 대한 기대감과 측정 기준이 디지털과 맞지 않기 때문이다. 이를 해결하기 위해서는 DT사업부가 만들어낸 결과물에 대한 적절한 가치측정과 사고방식의 전환이 기업 내에서 반드시 병행이 되어야 한다. 필자가 DT에 대한 이야기를 풀어갈 때, 가장 먼저 강조하는 지점이기도 하다.